Por Marcelo R. Ricciardulli
Haciendo un poco de historia reciente, podemos afirmar que la irrupción de la pandemia causada por el Coronavirus, declarada a mediados de marzo de 2020, generó un colapso en casi la totalidad de las industrias y las actividades productivas a nivel global, en forma transversal. Mucha tinta (real y digital) se utilizó en infinidad de artículos y notas explicando el impacto sin precedentes sufrido por las cadenas de suministro; y la logística, integrante muy importante de esas cadenas de suministro, se enfrentó a la mayor crisis de que se tenga registro en la historia.
En las semanas siguientes a la declaración oficial de la pandemia, para limitar la propagación territorial y así intentar controlar la potencial catástrofe que se avecinaba, los distintos Estados adoptaron diversas medidas. En el frente interno, fronteras adentro, las principales medidas fueron los testeos de la población, el aislamiento y la restricción a la circulación (en mayor o menor grado, dependiendo de los distintos países). En el frente internacional, los distintos Estados adoptaron medidas de restricción a la circulación intrafronteriza de viajeros. En este sentido, la gran mayoría de los países llegaron a la medida extrema de cerrar totalmente las fronteras, o en su defecto, cerrarlas en forma selectiva, restringiendo el arribo de pasajeros provenientes de países donde el Coronavirus estaba impactando más fuertemente.
Al reducirse el flujo de pasajeros a la mínima expresión, las aerolíneas comenzaron a cancelar frecuencias. La sequía de pasajeros llegó a un extremo tan serio que para mediados del 2020 más del 90% de la flota global de aviones de pasajeros, combinando todas las aerolíneas, tuvieron que permanecer en tierra (grounded). Esto desató el apocalipsis (literal) en casi la totalidad de las aerolíneas del mundo, enfrentando pérdidas multimillonarias, al punto que algunas desaparecieron, otras debieron recibir fuerte asistencia financiera de sus gobiernos y algunas otras acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras de los EEUU (como en nuestra región fue el caso de LATAM, Avianca y Aeroméxico), para extender un paraguas protector a su actividad y poder encarar un proceso de racionalización y restructuración.
Ante esta catástrofe, la industria de la aviación en su totalidad (organismos, aerolíneas, Estados, entes reguladores, agentes de carga, aeropuertos, etc.) comenzaron a trabajar hombro a hombro para, primero, intentar minimizar los efectos del derrumbe de la actividad y, en segundo lugar, trabajar en la reconstrucción de esta.
Así como la industria del transporte de pasajeros se llevó la peor parte, los volúmenes globales de carga aérea no cayeron en la misma medida. Al estar más del 90% de la flota global de aviones de pasajeros en tierra, se experimentó una drástica caída de la capacidad global disponible para el transporte de cargas, de la cual estos aviones son los principales proveedores.
La creatividad al servicio del cash flow
A pesar de la crisis global, que hacia fines del primer trimestre de 2020 ya estaba comenzando a causar trastornos psicológicos en parte la población (por estar encerrados en cuarentena) y un stress superlativo en la mayoría de los ejecutivos de los distintos sectores de la aviación internacional, comenzaron a surgir soluciones creativas para generar un mínimo y vital cash flow.
Dado que las cadenas productivas seguían funcionando y las mercancías seguían con la necesidad de ser transportadas de los lugares de producción hacia los centros de distribución y mercados de consumo, las aerolíneas que operaban aviones de carga (freighters) se toparon con un veranito inesperado, al recibir una demanda de capacidad desproporcionada. Siguiendo la lógica de la oferta y la demanda, al tornarse la capacidad disponible escaza, las tarifas de fletes aéreos se dispararon a niveles nunca antes vistos.
Al observar este efecto, y pensando “fuera de la caja”, las aerolíneas de pasajeros llegaron a la conclusión de que no estaba prohibido que vuelen los aviones de pasajeros, sino que estos efectivamente “transporten pasajeros”. La vuelta que encontraron a este obstáculo fue poner a volar parte de sus flotas de aviones de pasajeros transportando “únicamente cargas”, dando origen a los denominados “PREIGHTERS” (derivado de Passenger Freighters). Comenzaron llenando sus bodegas con mercancías, pero rápidamente se dieron cuenta que también podían transportar cargas en la cabina principal, ya sea montadas sobre los asientos o bien removiendo estos y transformando la cabina principal en un gran compartimiento de cargas, obvio, con sus limitaciones, ya que el piso de la cabina principal no está preparado ni homologado para el transporte de mercancías.
Aprovechando la coyuntura y las elevadas tarifas de fletes, hacía mucho sentido volar solo cargas, ya que estas operaciones generaban ingresos suficientes para cubrir los costos de operación y obtener un margen de utilidad por vuelo muy interesante. Y asi transcurrió, en líneas generales, el resto del 2020 y gran parte del 2021.
En este nuevo escenario, las aerolíneas adoptaron una estrategia tan rentable como arriesgada. En muchos casos, se rompieron acuerdos de espacio y de tarifas, para pasar a una modalidad Ad-Hoc, asignando su capacidad a aquellos freight forwarders dispuestos a pagar una tarifa “Premium” por dicha capacidad.
Otro actor muy importante, subido al escenario por la pandemia, fue la necesidad de provisión a los distintos Estados de “elementos de protección personal”, o “PPE”. Estos no eran otra cosa que mascarillas, guantes, test para el Covid, trajes especiales, respiradores, etc; los cuales, teniendo a China como principal proveedor global, comenzaron a llenar casi la totalidad de la capacidad disponible, y más, a tarifas muy altas.
Cambio de habito de compra
Esta nueva realidad global motorizó el comercio electrónico, multiplicando exponencialmente el volumen de este tipo de cargas y la demanda de bodega. Pronto las aerolíneas comenzaron a desarrollar estrategias comerciales específicas para este mercado en expansión, al punto que se generó un nuevo mercado, valga la redundancia, que fue el de las conversiones de aviones de pasajeros en cargueros, tanto de fuselaje ancho y largo alcance (principalmente B777 y A330), como los de fuselaje angosto y alcance regional y domestico (principalmente A320, A321 y B737).
El surgimiento de las plataformas digitales
La combinación de todo lo expuesto en las líneas precedentes generó un cambio en la visión del negocio por parte de las aerolíneas. En gran medida, estas comenzaron a abandonar la estructura rígida (y conservadora) de hacer acuerdo de tarifas y espacios con los clientes (forwarders) para pasar a un modelo más abierto al mercado, más transparente, democratizando un poco más el acceso a su capacidad, a cambio de ingresos más elevados.
Esta nueva estrategia comercial generó la necesidad de expandir la oferta de su capacidad (el activo o inventario de las aerolíneas) a un mercado más masivo. Para esto, las propias fuerzas de venta y los sistemas digitales de e-booking de las aerolíneas (sistemas ERP) son necesarios, pero ya no son suficientes.
Es por esto por lo que surgieron empresas que proveen este acceso a un mercado más amplio a las aerolíneas, generando el fenómeno expansivo gracias a la digitalización de la industria de cargas aéreas. Esto ya sucedía en el mercado de pasajeros desde hace muchos años, y en cargas aéreas, antes de la pandemia, existían algunas iniciativas no muy desarrolladas. Fue justamente por la irrupción de la pandemia y esta nueva forma de distribución de capacidad por parte de las aerolíneas que se mejoraron algunas plataformas ya existentes y surgieron algunas otras.
Servicios más, servicios menos, estas plataformas ofrecen una amplia gama de soluciones, como la búsqueda de itinerarios y vuelos, visualización de las distintas aerolíneas que ofrecen capacidad para una determinada ruta, comparación de tarifas bajo un esquema de pricing dinámico, reserva instantánea, paneles de control, track&trace, pagos de fletes en línea, etc. Estas plataformas se comunican con los sistemas de las aerolíneas por medio de APIs (Interfaz de Programación), generando solicitudes de reservas y tarifas en tiempo real.
Estas plataformas digitales funcionan en un esquema B2B, acercando la oferta (capacidad de las aerolíneas) con la demanda (freight forwarders), similar a un Marketplace. Las aerolíneas y los freight forwarders vieron tanto valor en la adopción de estas plataformas, que el volumen de transacciones por medio de éstas no para de crecer. Se estima que hoy en día las diversas plataformas digitales están manejando cerca del 20% de las reservas a nivel global. Cada día más aerolíneas y más freight forwarders se integran a estas, haciendo que su propuesta de valor evolucione día a día, generándose una espiralización ascendente en la utilización de estas soluciones.
Si bien el uso de estas plataformas digitales se está dinamizando en mayor medida en Asia, Europa y América del Norte, América Latina viene un poco retrasada en su adopción. Creo que esto obedece a la idiosincrasia y a “la forma de hacer negocios” en nuestra región. Sin embargo, esta nueva modalidad llego para quedarse, e inexorablemente terminará por adoptarse, de la mano de las aerolíneas, las que ya comenzaron a presionar a los freight forwarders a realizar sus reservas por medios electrónicos. Respecto a los vuelos desde y hacia nuestra región, estas plataformas ya fueron adoptadas por aerolíneas como LATAM, IAG (IB y BA), American Airlines, Lufthansa Cargo, Air Canada, MasAir, TAP, AFKLMP, Qatar Cargo y Turkish Airlines, entre otras. La proyección es geométrica, y muchas más se unirán hacia fines de 2022. Esto pronostica una inmediata y masiva adopción por parte del mercado.
La descripción detallada de como la digitalización aporta a la mayor eficiencia, transparencia y optimización de ingresos amerita un artículo más profundo y dedicado a este tema. Por el momento, es mi intención enfatizar que la digitalización llegó para quedarse, que marcará el inicio de una nueva etapa, un punto de inflexión en la industria de cargas aéreas, e invito a las empresas (aerolíneas y freight forwarders) que aún no se hayan sumado a esta nueva dinámica, a despojarse de los prejuicios y explorar más en profundidad los beneficios que esta modalidad podría aportar a su gestión.
Por: Marcelo Ricciardulli para Air Cargo Latin America
